開発のあいまに

分析型戦略論の限界

分析型戦略論は、主に1980年前後まで展開されてきた。

それらは、分析的アプローチによって経営戦略の合理的モデルを析出しようとしたものであり、分析型戦略論と呼ばれている。

分析型戦略論は長い間、経営戦略論の中心にあり、さまざまな戦略モデルと精巧な手法が開発されて来たが、企業側では「戦略計画は役に立たない」「ＰＰＭのいっていることは、非現実的で単なる数字合わせ」という声が聞かれ、分析型戦略論の限界が指摘されるようになった。

それは、トップマネジメントないしは戦略スタッフが排他的に戦略を策定し、戦略に合わせて実行手段としての組織を設計すると考えられたいたため、多様な人々が戦略の策定や実行に関与したり、影響をあたえていることに配慮していなかったためだ。

分析型戦略論の問題点を補うものとして、進化論的アプローチ、組織論的アプローチが生まれ、1980年代初頭にエクセレントカンパニー理論が台頭した。

1980年代半ば以降、プロセス型戦略論として展開されて行く。

組織の環境適応サイクル

　

企業者的問題

　その企業の製品・サービスや標的となる市場、あるいは市場セグメントを選択、識別することによって、その企業の行動規範を明確にする問題。これは、企業全体に関わる問題であり、他の問題領域とのバランスが求められ、主にトップの責任に関わる。

技術的問題

　企業者的問題を業務レベルにおいて解決するための、システム構築の問題を含んでいる。そのようなシステムを構築するために、選択された製品またはサービスの生産と流通のための、適切な技術を選択することと、その技術を正しく使うために、情報とコミュニケーションとコントロールを正しく結合する、もしくは結合し直すことが必要とされる。

管理的問題

　組織のシステム内部における不確実性を減少させる問題であり、企業者的側面、技術的側面で直面した問題を、成功裏に解決した組織の諸活動を合理化し安定化させる。それらの活動を、ノウハウや方法として理解・理論化して組織に蓄積し、将来の指針とする。

　

組織の環境への適応の有効性は、組織の製品市場領域の選択（企業者的問題）、そこで活動するための技術（技術的問題）、それらを調整する組織構造と過程（管理的問題）の間で、経営者が達成する適合の質に依存している。　

組織環境適用パターンの類型

　

防御型

　事業を比較的狭い製品市場に限定して、そこにおいて効率を高め、価格競争力を高めようとする。

探索型

　自ら積極的に変化を生み出し、常に技術革新に積極的で、すばやく新製品を導入するが、その製品・市場が安定してくると他の新しい製品へ移って行く。

分析型

　一方で既存の製品市場に確固たる基盤を確立しながら、他方で新製品、新技術の機会を探索、利用し、あるいは探索型企業の開発した製品、市場のうち成長見込みのあるものに参入し、新旧事業を併存させる。

受身型

　環境の変化にすばやく適応せずに、変化が定着した後、後手に回って対応する。効果的な一連の一貫した対応メカニズムを欠いた、不安定な組織であり存続は困難。

競争市場戦略の類型

コトラー（Kotler,p.）は、市場実態に即した４つの競争ポジションを設定し、その各ポジションに応じた競争戦略を類型化した。

　

リーダー

　最大のマーケットシェアを有し、利潤率の低下を防ぐために廉売はせず（非価格対応）、下位企業の差別化製品に対して同質の製品を投入（同質化）して規模で対抗する。

チャレンジャー

　リーダーに対抗してシェア拡大を狙い、特にリーダーに対して差別化を図っていく。

フォロワー

　模倣によって一定の品質を確保し、コスト節約により低価格で対応する。

ニッチャー

　特定セグメントに焦点をあて、そのニーズに特化し、独自能力を生かして特定市場内で独壇場（ミニリーダーの地位）を築こうとする。

戦略事業計画グリッド

ＰＰＭマトリクスは単純で判断基準があいまいになる部分もあるとされ、ＧＥ社とマッキンゼー社によって開発されたモデル。

産業魅力度と事業強度の2次元で構成されるが、各次元は、異なるウェートをもついくつかの変数からなる、複合尺度になっている。

　

　

産業魅力度	事業強度
市場規模	相対的マーケットシェア
市場成長率	価格競争力
利益マージン	製品の質
競争度	顧客・市場の知識
循環的変動性	販売効率
季節性	地理的カバレッジ
規模の経済性
学習曲線

ＰＰＭマトリクス

　

１、花形製品

　資金の流出は多いが、市場成長率が高いので成長のための積極的な先行投資が必要となり、当面の資金創出源にはならない。使命は、相対的なマーケットシェアを維持・拡大すること。

２、金のなる木

　シェアを維持するために必要な再投資を超える、多くの資金流入をもたらし、資金を流出する他の事業（SBU）の重要な資金源となる。使命はシェアの維持。

３、問題児

　資金流入よりも、育成のために多くの資金流出を要する。企業の資金を注入すべき有望な事業か、そうではないかの選択がカギを握る。使命は有望事業の選択とそれへの投資。

４、負け犬

　収益性が低く、長期的にみて大きな将来性はない。景気変動の影響を受け易い。使命は、撤退して資源を他で有効に使えるように、事業を売却するか清算し、資金を回収すること。

　

SBUの多くは問題児から出発し、功成り名遂げれば花形製品となり、成長率の鈍化につれて金のなる木となり、そのままにしておくと最後には負け犬となる。